导读
很多领导自以为在"推动工作"，其实是在制造时间黑洞。无效会议的背后，是目标不清、流程混乱、责任回避。会议本应提升效率，却成了效率杀手。本篇解析无效会议六大类型与成因，帮你识别并杜绝这些隐形的组织病。
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
从无效会议说起
什么是无效会议？就是组织者只从自己的议事安排出发，满足了自己的形式需求，却浪费了参会人时间的会议。
举个例子。
一家房地产企业要开展一个城市焕新项目，得确定营销节点和施工日程，项目负责人专门组织了一场"沟通会"。
项目负责人李总一开头就说："各位，咱们今天得确定这个更新项目的总体节点和开盘规划，所以把大家召集起来统一意见，"
工程部最先说："按咱们现在图纸的进度，主体施工两周后能正式动工，前期场地大体清表完了。"
"前期报建还没审批完，规划局那边对红线边界还有不同意见，手续不齐全没办法实际开工。"合规部马上补充说。
"大概多久能批完？"李总问。
开发部回应说："要看看协调情况，正常估计得一个月。"
营销部说："这边已经确定好节奏了，我们打算在五一左右进行首推，这样就能利用假期的人流。"
"五月开盘来不及了，咱们样板间和示范区还没规划。"工程部接着露出忧虑的神情。
"那咱们先定个大概节点，两周内开始施工，开发部协调好外部的事，一周内示范区方案确认完，五一前开盘，咋样？"李总想快点定时间线。
设计部突然说："等一下，示范区的效果图现在只是初稿，方案还没定。"
李总怒了："你们早点干什么了？"
设计部说："我们还在赶另一个项目的图，这个更新项目被设计总排在后面了，暂时没人来接手。"
"那效果图确定大概要多久？"李总郁闷。
就这样，研讨来来回回折腾了一个多小时，工程、设计、人员、营销、开发各自说自己的困难，始终没确定清晰的时间节点规划，最后李总无奈地说："那你们回去再评估一下，我也去找下设计总，下周同一时间咱们再开次会。"
没人知道自己下一步要做什么，也没人知道五一开盘到底行不行。
所以，我们是不是忘了一个最根本的问题，刚才的会议中，我们有没有事先明确这次会议的目标和想要达成的成果？
参会者是否都是这场决策所必要的人物？
开会前有没有收集够信息，理出基本方案，然后再讨论？
一个真正有效的会议，应该是这样的：
1、会议前项目负责人应该已经收集了各部门的时间评估和资源情况；
2、明确这次会议就一个目标，就是确定项目第一次开盘的时间安排表；
3、只邀请能直接做决策的关键人员参加；
4、开会前先给一份初步的时间表草稿，用来当作讨论的基础；
5、会议结束时有明确的行动计划和负责人。
想象一下，如果你每周得参加十几个这样的会议，那你的工作效率会怎样？
你看到自己杂乱的日程表时，看到一个又一个会议邀请，你真实的感受是什么？
你自己心里应该也清楚，你知道有些会议也许都不用你全程参加，甚至有些根本不需要以会议的形式进行，但你还得去参加，因为这已经成了一种组织里的文化和习惯。
这就是典型的"不好的会议"——它没考虑参加人的时间成本，没有明确的目标和结果导向，只是为了符合组织者"开了会"的形式要求。
但实际上，会议是用来提升团队效率的，好的会议，不光看会议本身，其实是对团队工作流程的一种改进，它的目标是能真正做出决策，进而推动工作开展。
为什么领导会召开这样的无效会议？
这源于每个人思维中根深蒂固的错误假设——我们经常高估会议的必要性和有效性。
2017 年，哈佛商学院的几位研究者对来自 27 个国家的 76 个团队进行了一项研究，追踪了他们三年的会议活动和工作产出。
研究者发觉，高管们平均每一周需要花费 23 个小时在会议上面，中层管理者每周花费在会议上的时间，则为 12 个小时。在所有这些会议当中，参与者竟然觉得，仅有不到一半的时间是具有价值的。
研究更进一步地发觉，当被问到"你感觉自身在会议里，是不是有作出贡献？"时，高达 92% 的受访人员表明肯定。不过当被问到"你以为其他人在会议中，是不是全都有作出贡献？"的时候，此比例反而急剧降低到 25%。
大多数会议组织者都理所当然地认为，这个议题如此重要，我召集了所有相关人员，大家一定能在会议中做出有效决策。
但实际上，在研究者跟踪的数千次会议中，只有不到三分之一的会议真正达成了预期的目标。
研究结束之后，许多参与者对于结果，表示出了惊讶，他们实在是难以相信，自己精心组织的会议，邀请了所有可能相关的人员，制定了详细的议程，竟然在大多数情况下都没能达到预期效果。
为什么领导会觉得自己的会议是有效的呢？
这是因为他们被自身的视角所限制住了，而且在他们的脑海里，已经有了明确的目标与期望。
但对于被邀请参加会议的人来说，他们并没有足够的背景信息和清晰的目标感，他们只看到一个模糊的会议主题和时间安排，也就无法做到高效参与。
所以，无效会议有一个共同的特征，就是沉浸在自己的目标感中，忽视他人的时间成本，而不管真正的会议效果如何。
无效会议的类型
1．信息泛滥
最常见的无效会议是：我们假设所有人都需要同样的信息量，从而把本可以通过邮件解决的信息共享变成了一场漫长的会议。
比如这样的周例会：" 每个部门负责人轮流汇报本周工作进展 "。我敢肯定这个会议的举办者认为自己是在促进 " 信息透明 " 和 " 跨部门协作 "。
但作为一个设计主管，当销售部门讲述他们本周拜访了哪些客户时，他的大脑已经开始在设计下一个项目的界面了。
我们知道，而且其实会议的目的，是为了能够解决问题，另外也是为了做出决策。这里的"解决"和"做出"都是非常重要的动作，它们对于会议的成功起着关键作用。
当所有部门负责人参加一个两小时的 " 全员汇报会 " 时，你觉得他们会有什么感受？这种感受会帮助团队提高效率吗？
我想一定不会，因为这种会议中分享的大部分信息对大多数参与者来说都是不相关的，而真正需要跨部门协作的问题可能只占总时间的 5%。
2．人为制造的形式感
还有一种会议是人为地制造形式感，让本来可以通过简单决策解决的问题，非要通过一场会议来 " 民主讨论 "，让自己的决策过程显得更加"民主"以及"慎重"。
我们清楚，现代职场里，人们的日程已然被各类会议与任务给塞得满满当当，你占用他人的一小时，或许就打断了他们整个上午的工作状态。
而很多会议做的并不是 " 让工作更高效 "，而是 " 让决策看起来更正式 "。
比如这种会议，当 10 个人围坐在一起讨论一个可能只需要 3 个关键人物决策的问题时，你能想象有多少人的时间被浪费了吗？
既然会议是为了提高团队效率，自然就要用 " 最少的人在最短的时间内达成目标 " 的原则，而不是 " 让尽可能多的人参与到一个可能与他们关系不大的讨论中 "。
3．议程的空洞
很多会议组织者，之所以喜欢使用沟通、同步、对齐这些模糊的词汇作为会议主题，并不是因为他们已经明确了具体目标，而且实际上只是在用这些词汇来掩盖思考的缺失。
当你的思考缺失的时候，讨论项目进展当然是最简单的选择。
比如某项目经理发出的会议邀请：
会议主题：项目进展讨论会；时间：下午 2 点 -4 点；地点：三号会议室；参与人：所有项目组成员；
主题中突出的是 " 讨论 " 二字，这样我想问：这个会议的具体目标是什么？我们需要在会议结束时达成什么结果？
所以会议邀请不如改成：
会议主题：确定项目的开发优先级；时间：下午 2 点 -2:30（30 分钟）；地点：三号会议室；参与人：产品经理、技术负责人、设计负责人；预期结果：确定功能优先级排序，分配关键任务负责人；准备工作：请各位提前阅读附件；
当你懒得去明确会议的具体目标和期望结果之时，自然便会选择更为模糊的表达，比如说项目讨论会，或者工作沟通会。
而如果把这些看似正式的会议主题进行还原，就会发现它们其实 " 开了等于没开 "：
比如高层战略方向探讨会，这个会议相当于说，我们聚在一起谈一谈公司未来可能的方向；
比如跨部门的业务协同沟通会，这个会议相当于说，我们各个部门坐在一起聊一聊如何合作；
还有项目启动会，这个会议相当于说，我们要开始这个项目了。
其实稍作思考的话，就能够发觉这些会议并没有什么特别明确的目标，以及预期所能够达成的结果。
而会议本身就应该是目标导向和结果导向的工具。
比如会议主题是"确定 Q2 营销预算分配方案"，这就表明，会议完结之时，务必要有一个明晰的预算分配成果。
4．决策的回避
还有一些管理者，试图借由细致的、集体性的讨论，来规避做出有风险的决策，还有承担对应的责任。
举个例子，某企业高管说："这个问题挺复杂，咱们得再开几次会来进一步研讨。"
这表态背后是什么？毋庸置疑，他就是在把决策责任分散到"集体"里，避开个人去承担决策的风险。
实际上大多关键决策最后还是得由有决策权之人来做，过度的"集体讨论"常常只会导致决策被耽搁，领导也显得缺乏担当。
如果领导缺乏担当，那么仅靠增多会议次数，是不太可能提升决策质量的。
组织运作的基础原则，就在于职责清晰，同时决策过程高效。
举个例子，有管理学家提出了" RACI 责任矩阵"模型；针对任何决策或者任务，都得清晰界定四种角色：负责人、批准人、咨询人以及知情人。
经观察发现，在运用该模型的组织里，会议次数明显降低，而且决策效率竟大幅提升。
为什么？在组织里，并非所有人都得去"被咨询"，也不是所有人都得参与"负责"或者"批准"。对于不少决策来讲，绝大多数人只需要"被知情"就够，这完全能靠一封抄送邮件来达成。
高管们需要思考：这个决策，真的非得要 10 个人一块儿开会才能做出来吗？或者说只需要把信息搜集好，有决策权的人就可以直接拍板？
5．不切实际的期望
还有一种无效会议是：无意中设定了一些根本不可能实现的期望。
比如看这个会议邀请：
主题：全面讨论公司新产品战略；
时间：下午 3 点 -5 点；参与人：所有部门负责人及核心成员；议程：
1. 介绍新产品概念（20 分钟）
2. 讨论市场定位（20 分钟）
3. 评估技术可行性（20 分钟）
4. 确定营销策略（20 分钟）
5. 讨论财务预算（20 分钟）
6. 确定项目时间表（20 分钟）
第一看这个议程似乎很全面，但认真分析就会发现：
请问这可能吗？
安排 20 个人在 2 小时内讨论 6 个复杂议题，并期望在每个议题上都达成共识，这完全是不切实际的期待。
这种堆积了过多议题，而且邀请了过多人员的会议，其后果便是：最后什么问题都没能很好地解决，大家都疲惫不堪地离开了会议室，并且还需要安排"下一次会议"来继续讨论。
所以很多无效会议经常暗自设定了一些不切实际的目标，渴望在一次会议中解决所有问题、听取所有意见、达成所有共识。这么多复杂的议题，即使是经验丰富的主持人都难以有效引导，却还期望仓促间得出有价值的结论。
6．缺乏有效的会后行动
最后还有一种无效会议的特征是：会议本身或许还不错，但是会后却缺乏跟进以及落实机制。
有多少次，你参加了一个 " 热烈讨论 " 的会议，大家提出了很多想法，甚至达成了一些共识，但会议结束后什么都没发生。没有会议纪要，没有行动清单，没有负责人指派，也没有截止日期。
为什么会这样？因为很多会议组织者只关注会议本身，而忽视了会议的真正目的是推动行动。他们满足于 " 我们开了一个很好的讨论会 " 这样的表面成就，而不去追踪这些讨论是否真正转化为了实际工作进展。
会议不是一次性的活动，而是工作流程当中的一个环节。假如没有明确的会后机制去确保决议得以执行，这个会议实际上是在浪费时间。
结语
会议是用以提升团队效率的工具，它应当聚焦于团队的协作以及发展。
在组织会议之时，我们应该问问自己：这个会议，究竟能给团队带来何种切实的价值呢？又该如何以最少的人员，最短的时间之内，达成明确的结果呢？
事实上最好的会议，可能是那些从未发生的会议——因为问题，已经通过其他更高效的方式解决了。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中提到，"会议根本就是对于有缺陷的组织的一种让步""会议是烂组织的病征，愈少开会愈好"。他还指出一个企业的经理如果用超过 25％的时间开会，就是一种 "病态组织的表现"。
的确有些事得经过当面的交流和讨论，才能把事情处理好，像复杂的冲突调解、创意的头脑风暴、还有重大的战略转变之类的。
不过，就算在这些情况下，管理者也得保证会议的每一分钟都能起到作用，这不仅是对自己时间的尊重，也是对团队效率的负责。
—— · END · ——
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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